Stabilität, Weitsicht, Vertrauen.

Herr Prof. Kormann, Sie beschäftigen sich seit langem mit Familienunternehmen. Warum haben Sie für Ihren Vortrag zum ResearchDay gerade Bosch als Schwerpunkt gewählt?

Prof. Dr. Hermut Kormann: Es soll gar kein Vortrag über die Familie Bosch oder das Unternehmen im Detail werden, sondern vielmehr zu Familienunternehmen aus genereller Perspektive. Bosch dient nur deshalb als gutes Beispiel, da es das größte deutsche Unternehmen dieser Art ist. Ich möchte einen Überblick über das geben, was wir in der Forschung heute über das Wachstum von Familienunternehmen sagen können. Bosch steht mit einem Umsatzvolumen von knapp 50 Milliarden Euro weit vor Gruppe der anderen sehr großen Familienunternehmen mit Umsätzen von 10 bis 14 Milliarden Euro. Bosch ist also ein ganz besonderes Fall unter den deutschen Familienunternehmen. Daher kann man den Fall leichter analysieren. Niemand kommt in die Versuchung, seine eigene Unternehmensentwicklung mit dieser Firma zu vergleichen und dennoch kann man viel aus dem Fall ableiten.

Worin liegen die wichtigsten Erkenntnisse, die Sie aus Ihrer jüngsten Forschung gewinnen konnten?

Kormann: Wir gehen von der generellen Forschungsfrage aus, wie man die Größe von Unternehmen erklären kann. Dort spielen unterschiedliche Faktoren eine Rolle. Im ersten Schritt gehen wir vom Alter aus, wobei die Erkenntnis hier relativ simpel ist: Je früher man anfängt, desto größer kann die Organisation wachsen. Der zweite Befund ist, dass das Wachstum sehr stark durch die Entwicklung in der ersten Generation determiniert ist, auch hier kommen wir wieder zu Bosch. In einem Unternehmen gibt es eigentlich nur in der ersten Generation eine Phase hybriden Wachstums mit großen Wachstumsraten zwischen 20 und 30 Prozent pro Jahr. Ab der zweiten Generation, so haben wir herausgefunden, gibt es kaum ein Unternehmen mehr, das in der Lage ist, auf Dauer zweistellige Wachstumsraten zu erzielen. Besonders mit Blick auf die Wachstumserwartung bei Unternehmensakquisitionen ist das ein sehr wichtiges Ergebnis. Bei Bosch war diese Phase hybriden Wachstums nicht nur in der Höhe der Wachstumsraten sehr ausgeprägt – und dies nicht nur als Folge des hohen Wachstums der Abnehmerbranche - , sondern diese Phase hielt auch sehr lange an. Das könnte darin begründet liegen, dass die erste Generation bei Bosch, der Gründer Robert Bosch selbst, sehr lange der maßgebliche Unternehmer war – über 50 Jahre, fast zwei normale Generationen. Die zweite und dritte Generation in einem Unternehmen soll sich aber nicht grämen, dass sie solch hohe Wachstumswerte in aller Regel nicht erreicht. Sie soll es besser auch gar nicht versuchen. Wir konnten feststellen, dass Unternehmen, die langfristig überleben konnten, ein Mindestwachstum, aber auch eine Wachstumsgrenze eingehalten haben. Es scheint also einen Korridor erforderlichen aber auch vernünftigen Wachstums zu geben und nur, wenn man in diesem Korridor bleibt, wird man langfristig bestehen. Darin liegt schließlich das Ziel eines Familienunternehmens.

Wenn wir uns von Bosch entfernen und Familienunternehmen im allgemeinen betrachten: wo liegt der Vorteil solcher Unternehmen?

Kormann: Das ist tatsächlich die viel beschworene Langfristigkeit der Strategie, die Familienunternehmen verfolgen. Es ist verständlich, dass eine Eigentümergemeinschaft, die ihre Anteile tatsächlich über viele Generationen erhalten will, ihren Blick über die Jahrzehnte hinweg auf die nächste Generation richtet. Das kann man von einem Vorstand einer Börsengesellschaft, mit einer durchschnittlichen Amtsdauer von fünfeinhalb Jahren, nicht in gleicher Weise erwarten. Diese Langfristigkeit zahlt sich aus, denn wir können recht eindeutig nachweisen, dass die Familienunternehmen stärker wachsen als Börsengesellschaften und dazu noch länger leben. Die Zahl an Börsenunternehmen, die innerhalb einer Generation verschwinden ist erschreckend, bei Familienunternehmen ist die Quote wesentlich niedriger.

Welchen Einfluss hat die strategisch langfristige Ausrichtung eines Familienunternehmens auf den Marktwert?

Kormann: Zunächst müssen wir feststellen, dass Familienunternehmen keiner Anforderung an den trivial interpretierten Shareholder Value unterliegen, da es keine Börsennotierung gibt. Dennoch haben die Familiengesellschafter schon eine Vorstellung vom Wert ihres Unternehmens, nicht zuletzt, wenn sie die Bemessungsgrundlage für die Erbschaftssteuer ermitteln lassen und ob des hohen Wertes erschrecken. In den meisten Familien der Familienunternehmen ist die Gewinnsteigerung kein vorrangiges Thema. Man braucht ein gewisses, vielleicht durchaus anspruchsvolles Gewinnniveau, das wird aber nicht maximiert. Nachhaltigkeit, Bewahren der Unabhängigkeit von Banken und Börsen, Respekt bei den Kunden für die Innovationskraft, Anerkennung bei den Mitarbeitern bilden das Zielebündel. Börsennotierte Unternehmen stehen in dieser Hinsicht unter einem weit größeren Druck, ständig die Gewinnerwartungen zu steigern – weil ja sonst der Börsenkurs auch nicht steigt. Unter der Annahme vollkommener Märkte ließe sich ein solcher Anstieg des Gewinnniveaus nur erreichen, indem ein Konzern in Bereichen höheren Risikos agiert. Dieses Verhaltensmuster finden wir tatsächlich in einigen Fällen, z.B. wenn große Akquisitionen betrieben werden. Glückt eine hohe Investition, bedeutet dies auch für die Geschäftsführung einen finanziellen Vorteil, während im Falle eines Verlustes lediglich die Aktionäre haften und der erfolglose Manager meist einen neuen Job findet. Die Entwicklungs-Logik ist bei typischen Familienunternehmen anders. Sie müssen nicht ständig „schneller, höher, weiter“ springen. Sie können sich stärker auf die Fortführung der unternehmerischen Tradition konzentrieren und unabhängig von den Strategien der Börsenunternehmen handeln. Dafür entnehmen Familienunternehmen weniger Gewinn aus dem Konzern und wachsen bei entsprechendem Gewinn zwanglos und kontinuierlich. Natürlich hatten wir in den letzten Jahren einige Beispiele, in denen Familienunternehmen auch so Akquisitionsstrategien wie die Börsenspieler versuchten – bekanntlich mit desaströsen Ergebnissen – und dabei meine ich nun wirklich nicht die für die Größe von Bosch völlig verantwortbare Investition in die Solartechnik, die letztlich nicht erfolgreich war.

Der aktuelle Geschäftsführer von Bosch, Volkmar Denner, ist selbst kein Familienmitglied mehr, ehemals klassische Familienunternehmen wie Siemens haben schon sehr früh begonnen, externe Geschäftsführer zu bestellen. Inwieweit wird die Frage der Nachfolge zum Problem für Familienunternehmen?

Kormann: Das ist eine generelle Entwicklung bei Großunternehmen. Sobald Sie eine größere Unternehmung mit vier bis fünf Geschäftsführern haben, stammen diese fast nie alle aus der Inhaberfamilie. Da ist das Personalangebot einer Familie zu klein, um eine größere Geschäftsführung abdecken zu können. Gelegentlich gibt es ein oder zwei Gesellschafter in der Geschäftsführung, die aber oftmals gar keine hervorgehobene Rolle innehaben, weil sie nicht mehr die dominierenden Anteile besitzen. Vielleicht wollen sie das aber auch gar nicht, damit die Gleichheit in einem Geschäftsführungskollegium gewahrt wird. Heutzutage gibt es sehr viele Familienunternehmen, deren Familienmitglieder in dem viel wichtigeren Gremium sitzen, nämlich dem Aufsichts- oder Beirat. Geschäftsführer finden Sie auf dem Markt, Gesellschafter hingegen nicht. Wir vertreten – gestützt auf relevante Forschungsergebnisse – die These, dass es klüger ist, wenn die Gesellschafter das Gremium besetzen, in dem die Geschäftsführer bestellt werden. In so einem Gremium kann die Kompetenzen der Gesellschafter, die in wirtschaftlicher Hinsicht häufig nicht die breite Erfahrung haben, durch externe Fachleute ergänzt werden. Wenn wir wieder auf die Firma Bosch gucken, ist im Vergleich zu Börsenunternehmen eines deutlich sichtbar: die Geschäftsführer verfügen über eine sehr lange Amtsdauer von oft mehreren Jahrzehnten und haben so eine entsprechend lange Perspektive. Somit sind sie selbst an einer langfristigen Unternehmensstrategie interessiert.

Welche Auswirkungen hat die Eigenschaft eines Familienunternehmens auf Markenbotschaften, besonders im Bereich der Konsumgüter? 

Kormann: Den größten Vorteil im Markt hat die „Familiness“, wie das genannt wird, in den Situationen, wo es auf Vertrauen ankommt. Wenn bei Erwerb eines Produktes die Eigenschaften entweder vorher nicht überprüfbar sind oder es aus sonstigen Gründen entscheidend ist, dass Sie sich auf die Ethik des Lieferanten verlassen können, ist es für den Konsumenten von Vorteil, wenn ein Familienunternehmer dahinter steht, der aus eigenem Interesse gegenüber den Kunden nicht unverantwortlich handeln wird. Ein einschlägiges Beispiel ist der Diamantenhandel oder ähnliche Branchen, wo Sie sich darauf verlassen müssen, dass der Lieferant Ihnen das liefert, was Sie bestellt haben. In diesen Fällen haben Familienmitglieder einen Vorteil, da sie sich auf die Reputation der vorangegangenen Generation verlassen können. Wenn der Vater ein seriöser Mensch war und der Großvater das Unternehmen aufgebaut hat, werden die Kunden auch dem Sohn eher vertrauen. Dies findet sich auch mehr und mehr in der Werbung, nicht zuletzt, wenn Claus Hipp mit seiner persönlichen Glaubhaftigkeit für die Qualität seiner Produkte im Bereich der Kindernahrung wirbt. Ich halte das weder für manipulativ noch anderweitig anrüchig. Wir sollten im Gegenteil wieder mehr drauf achten, dass Akteure in allen Bereichen der Wirtschaft eine persönliche Verantwortung übernehmen. Es wäre mitunter wünschenswert, wenn ein Bankvorstand sich im Fernsehen präsentierte und das Versprechen äußerte, drauf zu achten, dass seinen Kunden nur verantwortbare Vermögensanlagen empfohlen werden.

Wie sehen Sie Familienunternehmen in der Zukunft? Wird das Wachstum anhalten oder wird es gerade für junge Akteure unattraktiver werden, Verantwortung zu übernehmen?

Kormann: Wir haben jüngst die Entwicklung der größten Unternehmen von 1971 bis 2011 untersucht. In diesen 40 Jahren ist die Zahl der Börsengesellschaften zurückgegangen, die Zahl der Familienunternehmen ist hingegen leicht gestiegen. Wir haben in Deutschland das Glück, auch sehr große Familienunternehmen vorweisen zu können, was auch der relativ niedrigen Erbschaftssteuer zu verdanken ist. Genau diese ist der mit Abstand größte Vernichter von Familienunternehmen, unter anderem in Frankreich, England und den USA. Wir wissen zudem, dass diese Familienunternehmen für den Exporterfolg Deutschlands ganz entscheidend sind, weshalb wir alles tun sollten, diesen Champions auf dem Weltmarkt ihre Arbeit nicht weiter zu erschweren. Wenn wir die aktuellen Bedingungen aufrecht erhalten, werden sich Familienunternehmen auch in Zukunft so durchsetzen, wie in den letzten 150 Jahren. Deshalb können wir alle, die in ein solches Geschäft hineinwachsen, nur ermutigen, es fortzuführen.

Titelbild: Oxfordian / flickr.com (CC-BY-ND 2.0) 

Bilder im Text:  fortune cookie / flickr.com (CC-BY-NC-ND 2.0)

Bundesverband deutscher Banken / flickr.com  (CC-BY-ND 2.0)

pixelrodeo / flickr.com (CC-BY-NC 2.0) 

Redaktionelle Umsetzung: Felix Lennart Hake