Mit Vollgas in die Zukunft

Welchen Stellenwert haben Familienunternehmen heute noch für die deutsche Wirtschaft?

Dr. Laura Bechthold: Die Formulierung „heute noch“ vermittelt den Eindruck, als ob Familienunternehmen ein „altes Modell“ darstellen und nicht mehr aktuell seien. Das Attribut „alt“ – oder vielmehr traditionsreich – stimmt dabei sicherlich. Die 500 größten Familienunternehmen Deutschlands sind durchschnittlich 101 Jahre alt und daher allein historisch tief in der deutschen Wirtschaft verwurzelt. Was den meisten Menschen aber nicht bewusst ist, ist, welchen Stellenwert Familienunternehmen auch heute in der Wirtschaft einnehmen.
Die Stiftung Familienunternehmen definiert Unternehmen beliebiger Größe als Familienunternehmen, wenn das Unternehmen sich mehrheitlich im Eigentum einer überschaubaren Anzahl von natürlichen Einzelpersonen befindet – anders gesagt, wenn das Unternehmen familienkontrolliert ist. Folgt man dieser Definition sind heute 91 Prozent aller nicht-öffentlichen Unternehmen in Deutschland in Familienhand und beschäftigen mit knapp 60 Prozent deutlich über die Hälfte aller Arbeitnehmer in der Privatwirtschaft. Betrachtet man zudem die Umsatzverteilung zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen im Privatsektor, zeigt sich, dass 52 Prozent des Gesamtumsatzes im Jahr 2017 von Familienunternehmen erwirtschaftet wurden.

Wie sind die Standortbedingungen für Familienunternehmen in der Bundesrepublik?

Bechthold: Die Stiftung Familienunternehmen erstellt im Zwei-Jahres-Rhythmus einen „Länderindex Familienunternehmen“, welcher einzelne Standorte innerhalb der OECD hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit untereinander vergleicht. Der Länderindex beinhaltet sechs Subindizes: Steuern, Arbeit, Regulierung, Finanzierung, Infrastruktur und Institutionen sowie Energie. Hier belegte Deutschland im Jahr 2018 Platz 16 von 21. In Relation zum Durchschnitt der westlichen EU-Länder weist Deutschland in diesem Vergleich in den Bereichen „Steuern“, „Arbeitskosten, Produktivität, Humankapital“ und „Energie“ Standortnachteile auf. Bessere Voraussetzungen als der EU-Durchschnitt hat Deutschland nur im Bereich „Finanzierung“. Folgt man also dem Länderindex, so kommt man schnell zu dem Schluss, dass es im internationalen Vergleich stellenweise erheblichen Handlungsbedarf gibt.

So viel der formalen Antwort. Gleichzeitig sehen wir aber auch in unserer Arbeit bei Philoneos einige Vorteile, die den Standort Deutschland auszeichnen. Gerade beim Thema Innovation hat sich in den vergangenen Jahren sehr viel getan. Beispielsweise hat Deutschland mittlerweile eine florierende Start-up-Szene, die auch für Familienunternehmen viel Potenzial mit sich bringt. Das zeigt unter anderem das Beispiel des Familienunternehmens Viessmann, das durch die Gründung des Maschinenraums – einem Raum für Kollaboration, Co-Creation und Innovation im Herzen Berlins – die Innovationskraft von Start-ups mit dem Erfahrungswissen von Familienunternehmen zusammenbringt. Die generelle Kooperation von Start-ups und Familienunternehmen ist ein Trend, der in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen hat. Die Verbindung von Tradition mit generationsübergreifendem Fachwissen mit der Agilität und Schnelligkeit von Start-ups kann ein erfolgversprechendes Modell für die deutsche Wirtschaft werden.

In einem ausführlichen Essay hat sich die Familienunternehmerin Natalie Mekelburger beklagt, dass die Reduzierung von CO2 als wichtigstes politisches Thema gegenüber der Wirtschaft sträflich ist. Gefährdet Klimapolitik Familienunternehmen wirklich?

Bechthold: Bei Philoneos beschäftigen wir uns mit der Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen. Und wer zukunftsfähig sein will, kommt nicht an den Themen Klima- und Umweltschutz vorbei. Während man sich im Einzelnen darüber streiten kann, welche politischen Instrumente die beste Wahl für Klima und Wirtschaft darstellen, finden wir, dass es der falsche Ansatz ist, Klimapolitik als grundsätzlich wirtschaftsschädlich darzustellen. Ganz im Gegenteil: Als Unternehmen gilt es das Thema Umweltschutz nicht nur als Kostenfaktor zu sehen, sondern vielmehr das Potenzial für Innovationen darin zu erkennen. Ein ambitioniertes Verfolgen von Klimazielen führt automatisch zu innovativem Denken und Handeln. Und neben der Erschließung neuer Geschäftspotenziale wird „ganz nebenbei“ auch die Arbeitgebermarke gestärkt. Gerade den Generationen Z und Y liegt Klimaschutz – und Nachhaltigkeit im Allgemeinen – am Herzen, wie zahlreiche Studien zeigen. Eine weitere Möglichkeit sich als Unternehmen im „War for Talents“ einen Vorteil zu verschaffen, wenn man sich hier klar „Pro-Umwelt“ positioniert.

Zuletzt gehen wir sogar noch einen Schritt weiter: Klimapolitik ist durch die Komplexität des Themas eines der schwierigsten politischen Felder, und Entscheidungen sind grundsätzlich eher träge und wenig ambitioniert. Unserer Meinung nach sollten sich Unternehmen nicht von der Politik zurückhalten lassen und nur den aktuellsten Regulierungen reaktiv folgen, sondern als Pioniere proaktiv den industriellen Wandel vorantreiben – so wie es auch in der Vergangenheit (Stichwort „Industrielle Revolution“ oder „Digitalisierung“) der Fall war. Und genau hierfür sehen wir Familienunternehmen als treibende Kräfte, denn schließlich liegt es in deren DNA, langfristig und generationenübergreifend zu denken.

Wie „anfällig“ sind Familienunternehmen generell für auswirkungsintensive politische Maßnahmen und Krisen?

Bechthold: Das ist eine spannende Frage – insbesondere da wir dieses Interview in Zeiten der globalen Corona-Pandemie führen. Aktuell sehen wir die drastischsten wirtschaftspolitischen Maßnahmen, die in Deutschland seit dem Zweiten Weltkrieg durchgesetzt wurden. Viele Unternehmen haben ihre Mitarbeiter bereits in Kurzarbeit geschickt und fürchten beziehungsweise haben enorme Umsatzeinbußen.

Interessanterweise stellen wir aber gerade bei einigen unseren Kunden eine erstaunliche Gelassenheit fest. Familienunternehmen, die es – wie bereits erwähnt – oft seit mehreren Generationen gibt, haben meist eine höhere Resilienz gegenüber externen Schocks als jüngere Nicht-Familienunternehmen. Das hat mehrere Gründe: Zum einen sind die Strategien und Ziele oft viel langfristiger angelegt als die Optimierung der nächsten Quartalszahlen. Eine Krise von ein paar Monaten ist daher nur ein kleiner Stolperstein in einer langen Unternehmensgeschichte. Zum anderen sind in Familienunternehmen die Entscheidungswege oft kürzer, sodass auch schnell Anpassungen getroffen werden können. Zuletzt findet man in Familienunternehmen oft die Kombination aus hohem Verantwortungsbewusstsein auf Unternehmensseite und großer Loyalität auf Seiten der Mitarbeiter. Diese Wertekombination birgt gerade in Krisenzeiten enorme Vorteile, da Unternehmerfamilie und MitarbeiterInnen aufeinander vertrauen und gemeinsam Wege aus der Krise suchen. Ein tolles Beispiel, wie all diese Faktoren zusammenkommen, ist das Familienunternehmen Mey auf der Schwäbischen Alb, das kurzerhand zu Beginn der Corona-Krise die Produktion von Wäsche auf Atemschutzmasken umgestellt hat.

Mitarbeiter rücken in dieser Zeit (virtuell) näher zusammen, besinnen sich auf die Kernkompetenzen und hinterfragen den Status quo mehr denn je. Diese globale Pandemie kann in einigen Unternehmen also eine Innovationskultur entfachen. Es entsteht ein Momentum des Neuen.

In Familienunternehmen finden in diesen Jahren viele Generationswechsel statt. Wie verändert sich dadurch die Führungsagenda der Unternehmen?

Bechthold: Tatsächlich schätzt das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn, dass im Zeitraum von 2018 bis 2022 etwa 150.000 Unternehmen mit rund 2,4 Millionen Beschäftigten zur Übergabe anstehen. Die Unternehmensführung wird wohl bei rund der Hälfte der Unternehmen innerhalb der Familie weitergegeben. Etwa jedes fünfte Unternehmen wird von Mitarbeitern weitergeführt und die restlichen etwa 30 Prozent werden an Externe verkauft. Wie die Wissenschaft – unter anderem die Forschung am FIF der Zeppelin Universität – zeigt, nimmt die Bereitschaft der Nachfolgegenerationen das Unternehmen operativ zu übernehmen zusehends ab. Der Lebensentwurf der Generationen Y und Z scheint sich auf den ersten Blick oft nicht mit der Leitung eines Familienunternehmens vereinbaren zu lassen.

Entscheidet sich die Nachfolgegeneration aber für eine Übernahme des Familienbetriebes, birgt das Potenzial sowohl für Innovation als auch für Konflikt. Denn natürlich bringt die Nachfolgegeneration neue Themen auf den Tisch und stellt die alte Führungsagenda möglicherweise sogar grundlegend in Frage. Die neue Führungsgeneration ist meist hervorragend ausgebildet und geprägt von der Welt und den Werten des New Work. Entsprechend ist anzunehmen, dass sich einige Führungsparadigmen, die lange in Familienunternehmen galten – wie beispielsweise strenge Hierarchien und entsprechende Entscheidungswege – langfristig verändern werden. Familienunternehmen werden darüber hinaus ihre Organisationsstrukturen modernisieren und sich zukünftig agiler aufstellen: Mehr als drei Viertel der nachfolgenden Führungskräfte wollen neue Prozesse etablieren, die Organisationsstrukturen modernisieren und neue Geschäftsfelder erschließen.

Dabei werden Familienunternehmen aber ihren eigenen Weg finden müssen und aufgrund der besonderen Eigentumsstrukturen nicht einfach die Strukturen der großen New Work-Vorbilder wie Google oder Spotify kopieren können. Gerade das ist für viele Nachfolger aber eine große Herausforderung. Da ist dann oft ein Austausch unter Nachfolgern essenziell, wie er beispielsweise im Executive Master of Family Entrepreneurship | eMA FESH des FIF gefördert wird. So kann man gemeinsam Lösungen entwickeln, wie neue Konzepte und Trends im Kontext Familienunternehmen gestaltet und umgesetzt werden können. Abschließend lässt sich jedoch sagen, dass ein Generationswechsel auch als Innovationstreiber für das eigene Unternehmen gesehen werden kann – solange es von beiden Generationen zugelassen wird.

Familienunternehmen sind nicht nur der Klimapolitik ausgesetzt, sondern auch unzähligen systemischen Risiken – etwa der Finanzwelt und ihren niedrigen Zinsen. Sind familiengeführte Unternehmen ein Auslaufmodell oder Erfolgstyp?

Bechthold: Diese systemischen Risiken, die in der Frage aufgeworfen werden, betreffen ja nicht nur Familienunternehmen, sondern die gesamte unternehmerische Landschaft. Wir glauben vielmehr, dass sich gerade Familienunternehmen diesen Risiken mit breiterer Brust stellen können als manch andere Unternehmensform. Natürlich muss man auch hier differenzieren und darf auf keinen Fall pauschalisieren. Jedoch haben Familienunternehmen aufgrund ihres langfristigen Horizonts oftmals ein stabiles finanzielles Fundament und können sich den „unzähligen“ Risiken durch kurze Entscheidungswege und großem Erfahrungswert stellen. Niedrige Zinsen der Finanzwelt stellen aus unserer Sicht per se kein systemisches Risiko für Familienunternehmen dar. Die Fremdfinanzierung von Projekten ist somit kostengünstiger und die Investitionsbereitschaft wird damit incentiviert, und das auch – um den Ball nochmals aufzunehmen – in andere Unternehmen wie zum Beispiel Start-ups in einer frühen Seed-Phase. Langfristige Auswirkungen der Niedrigzinspolitik beispielsweise auf Pensionsrückstellungen der Unternehmen stellen natürlich die andere Seite der Medaille dar.

Um auf die Frage zurückzukommen: Nein, Familienunternehmen sind keinesfalls ein Auslaufmodell, sie sind und bleiben der Motor unserer Wirtschaft und werden sich – auf ihre Weise – einer veränderten Welt stetig anpassen und teilweise neu erfinden.

Was hat es mit den beiden Schlüsselbegriffen Innovation und Tradition auf sich?

Bechthold: Als Summe aller übermittelten oder vorgelebten Handlungsmuster, Überzeugungen und Glaubensvorstellungen, die von Generation zu Generation weitergegeben werden, erscheint der Begriff der Tradition, der häufig mit Familienunternehmen in Verbindung gebracht wird, im Kontext unternehmerischen Handelns mehr rückwärtsgewandt und innovationshemmend. Doch bilden Innovation und Tradition eine durchaus zukunftsfähige Symbiose, so gäbe es ohne Innovation keine Tradition und Innovation wiederum kann aus Tradition entstehen.

In einem traditionsreichen Unternehmen können eine gemeinsame Identität und Verbundenheit entstehen, die eine fast magische Motivation heraufbeschwören, Innovation voranzutreiben und zum besten Nutzen für das Unternehmen umzusetzen. Fühlen sich Mitarbeiter einem Unternehmen zutiefst zugehörig, stimmen die individuellen Ziele des Mitarbeiters und die kollektiven Ziele der Unternehmung überein. Es ist dem kreativen Innovator ein intrinsisches Anliegen, das Unternehmen durch die eigene Innovationskraft voranzubringen. Begünstigt wird dies durch vielfältige Erfahrungswerte und umfassendes, tief im Unternehmen verankertes Wissen.

Erst eine Mischung aus Tradition und Innovation, eine Kombination von Beständigkeit, Loyalität und Erfahrungswerten der alten Generation mit der Experimentierfreude, Flexibilität und digitalen Affinität der jungen Generation ermöglicht Innovation durch Tradition. Beides getrennt funktioniert, ist aber nicht nachhaltig.

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Redaktionelle Umsetzung: Florian Gehm